——2012年度公司優勝單位、優秀團隊、杰出員工事跡速寫
一、 優勝單位
第六事業部
第六事業部自2010年組建以來，牢牢把握公司改革創新契機，依托成都雙流機場T2航站樓工程和重慶軌道交通六號線二期工程兩大項目，著力培育和打造成都、重慶兩個屬地化經營的分公司，同時大力開拓上海本地市場，經過兩年多的發展，已經迅速成長為“滬、渝、川三足鼎立”的戰略格局。
通過三地市場的互動開拓和團隊成員的不懈努力，第六事業部的規模逐年壯大。截至2012年末，規模已達到在建項目30多項、員工300名。在2012年公司第一年實施人力資源和財務管理為變革核心的管理考核體制下，第六事業部勇于創新、不斷嘗試，努力尋找和公司管理思路調整的契合點，無論從市場經營、還是從內部管理，都呈現出了蓬勃朝氣和迅速成長的良好局面。2012年第六事業部實現全年合同額1.28億元、產值5401萬元、人均產值20.46萬元，同時，其他各項考核指標以及最后的綜合考評，第六事業部均取得了優秀的成績。
第六事業部完成各項硬性考核指標，取得團隊績效考核第一名的好成績。但是，這些并不是這個部門的全部，和睦凝聚、積極向上的團隊氛圍更是讓人深受感染，將在今后發展道路上獲得更大成功。
項目管理公司
項目管理公司以秉承一直的宗旨，光大“建科咨詢”優良管理模式，更好地發展項目管理業務，建立高水平的項目管理專業操作平臺。公司以工程咨詢及項目管理為主，兼顧監理，大力推進建科咨詢整體業務及管理能力的發展提高。
2012年，項目管理公司圍繞組織轉型、狠抓經營、人力資源和技術質量管理等工作。在組織結構戰略調整方面，遵循“十二·五”發展規劃，緊跟建科咨詢公司的戰略轉型優化，進行了自身調整；加強了規范制度的建設，創建學習型班組，在項目管理論壇方面獲得了較好的成效。在經營業務方面，針對未來還存在著很大的挑戰，對于項目管理項目的業務量仍有較大需求。人力資源管理方面，引進了一批高素質、高學歷的優秀年輕員工，與原有骨干員工形成互補，帶來了發展的生機和動力。在工程技術質量管理方面，項目生產平穩，項目管理運營日趨成熟，技術能力得到整合和提升。
2012年，項目管理公司先后承接了川沙A-1地塊配套工程、市政道路及附屬設施工程、迪士尼度假區項目基礎設施、迪士尼度假區項目施工管理總顧問、上海世博會地區B02、B03地塊商務辦公樓項目地下空間基坑圍護工程、西亞賓館原地重建工程、上海市對口援建澤普縣工業園區職業高中建設項目、上海國際舞蹈中心項目施工監理等二十幾個項目。其中世博地下空間項目榮獲2012年度上海市重大工程立功競賽優秀集體，金融信息大廈項目獲得文明工地獎、優秀集體獎、節約工地獎、雙A工程獎、優質結構獎，浦東民樂大型居住社區獲得市級文明工地獎等；公司獲得了2012年度上海市重點工程實事立功競賽“優秀公司”的榮譽稱號，并在2012年度公司績效考核中多項指標如內部管理綜合評價等方面名列第一。
二、優秀團隊
新疆援建團隊
隨著2010年中央新一輪援疆工作布置會議的召開，受上海市委市政府、市建交委以及上海對口支援新疆工作前方指揮部的委托，公司組建援疆團隊，以項目管理公司援疆喀什分公司為主要力量的援建隊伍承擔了上海對口支援葉城、澤普、巴楚三縣的“交鑰匙”以及喀什指揮部上海援疆干部宿舍樓和地下空間等共計5個項目的代建以及施工監理工作。5個項目是新一輪援疆項目中重要的實事工程，承載著新疆喀什發展的新方向。建科咨詢援建團隊跋涉4000多公里，把先進的技術和嚴謹的工作態度帶到了祖國最西部的昆侖山腳下。
邊疆自然環境惡劣，條件極為艱苦，尤其是澤普縣綜合實訓基地與職業高中項目是五個項目中最為惡劣的一個。項目建在工業園區的戈壁灘上，晝夜溫差極大，粉塵及灰土問題也相當嚴重，但是工程時間緊、任務重，建科人頂風沙，抗嚴寒，排除萬難投入到代建及監理工作；不喊苦，不叫累，默默付出，辛勤耕耘，把工地當做自己的家，把援建工作視為己任。
經過近兩年多的努力，五個項目都已基本完成既定目標，縣里三個交鑰匙項目均獲評自治區文明工地和喀什地區昆侖杯優質工程，喀什兩個項目也均獲得了前方指揮部和地委的好評。項目在當地發揮了巨大作用，對上海市的整體援疆工作走在全國前列也打下了堅實的基礎，援疆團隊用自己的汗水與青春代表公司完成了特殊使命，也為建科品牌書寫了濃濃一筆。
造價咨詢公司招標代理業務部
“小團隊，大家庭，感恩建科，奉獻青春”。
這是一個忘我的團隊。激烈的市場競爭中，項目進度要求緊迫，他們憑借嚴謹、踏實、高效并存的工作風格和招標代理的職業操守取得了許多業主的認可。每個成員都忘我的付出并發揮各自的特點和長處，辛勤奉獻，團結而具有凝聚力的他們找到“1+1>2”的方法，就是忘我的工作所帶來的個人能力的提升、團隊間的默契配合和經驗的互補以及對專業知識執著的追求。
這是一個負責的團隊。為確保每一位業主的滿意，部門內部制定了嚴格的規章制度，各成員都能自覺遵守，針對所編制的每一份招標成果文件實行三級審核，對項目實施跟蹤登記。在工作中對每個環節認真負責，無論再大的困難，團隊都為建科品牌和團隊成員負起自己的責任。
這是一個上進的團隊。部門自2011年3月成立以來業績突飛猛進，2011年人均產值50萬左右，2012年人均產值超100萬，同比2011年上漲超過100%，在總公司排名第一位。
這是一個溫暖的團隊。每一位成員都在成長，在付出。大家互相關懷，更像一個溫暖的大家許，大家都成了工作中的好伙伴，生活中的好朋友。更多的交流、理解和認同，使大家的價值觀更趨于接近，這是個小團隊更是個優秀的大家庭。
經營開發中心
經營開發中心圍繞公司“主營業務、增長方式、運行機制”三大轉型戰略，以“引領方向、控制風險、綜合保障”為己任，以“提升經營管理服務質量，促進公司經濟增長方式，降低公司經營開發風險，提高工程咨詢品牌價值”為目標，以“經營開發為主題、經營服務為主導、技術營銷為主線、經營協作為支撐”的總體經營思路，在加強經營風險控制、提高經營管理質量、優化經營服務質量、提升公司品牌形象、強化增值服務能力、增加重大項目承接等方面發揮了積極的職能作用。
2012年公司實現合同額8.05億元。經營開發中心為公司業績的持續增長做出了貢獻。
工程咨詢業務部
工程咨詢業務部自2011年底成立以來，發展至今已有員工47人，碩士學歷以上人員比例超過半數。部門志在通過全系統的服務供應商，促進企業做大做強。在產品研發、市場開拓、能力建設等方面取得了良好的成績。積極向前期咨詢、全過程管理咨詢、運維管理咨詢、管理信息化等新領域拓展。開發出了共計兩大類、七小類咨詢服務產品。積極開拓新市場、新領域，實現新增合同額735萬元，新簽合同25項。積極參與公司“十二五”BIM發展戰略規劃編制工作，并與其他事業部開展合作，推動企業內部市場建設。積極組織各類專業知識培訓和交流會，并建立了一系列部門規章制度。在廣泛的發展前景下，相信這個充滿活力和生機的部門一定大有可為。
第五事業部虹梅南路～金海路越江隧道監理項目部
監理項目部編制并積極推行“工程首件驗收制度”，建立樣板工程，指導后續工程施工，預防后續施工過程中可能產生的質量問題，有效減少返工損失，縮短施工工期。在公司樣板項目評選中，監理項目部門以第一名的成績，被評為優秀樣板項目部。
在監理日常工作中，推行參數化管理模式，源于監理日常工作中對于施工過程關鍵參數的嚴格控制。對于施工現場出現的各種質量情況提供了分析的依據，加強了工程建設過程的可追溯性。積極參加建設單位組織的越江隧道病害治理專題，編制整理了《虹梅南路~金海路通道越江段混凝土結構防水監理控制手冊》，并于閔行段圍護結構施工之前，對參建各方進行了防水施工控制技術培訓，得到了參建單位的一致好評。參與編制了《虹梅南路~金海路通道越江段新建工程盾構段管理手冊》，制定盾構施工過程中的管理制度，并每周組織召開盾構推進風險例會，對推進過程中的問題及時分析解決，推進了監理項目部的參數化管理工作，在盾構施工過程中起到了較好的效果。
三、杰出員工
陶紅（人力資源中心）
作為一個2012年新成立部門的負責人，伴隨著部門的成長，她做了大量看似簡單而實際上卻十分龐大而繁復的工作。她牽頭編制了《崗位管理辦法》、《員工薪酬管理辦法》等9份文件。這些制度的建立和實施，為理順職責嚴肅紀律加強管理起到了積極的作用。為培養專業人才，她積極組織培訓工作。制定公司年度培訓實施計劃，并初步形成課程培訓體系；組織人力資源條線人員參加各類理論培訓，提升部門人員的理論實踐水平。
從一名最基礎的資料員，一步一個腳印成長為部門負責人，這樣的過程并非偶然。十五年來，她始終秉持踏實做好本職工作，近乎于追求完美的堅持，每天上班她都是早到，而下班都是晚走。她的成績，有目共睹。
鄧紹倫（第六事業部）
鄧紹倫1997年進入公司，從基層現場監理做起，逐步成長為公司中層優秀管理者。他先后擔任過多個大中型項目的總監和第二分公司支部書記等崗位工作，并于2008年6月至2010年9月參加了都江堰援建。15年建科之路，他始終無懼無畏、勇于擔當。
2010年4月，公司決定成立第六事業部，由他擔任部門經理。經過短短2年多發展，他帶領的這個部門已經從最初幾個項目幾十人，迅速發展壯大為擁有20多個項目300名員工的規模，托管建設的成都、重慶兩個分公司也已初具雛形。2012年度，事業部不僅完成合同額1.2億、產值5400多萬、人均產值將近20萬。
姚浩（第三事業部）
姚浩自從2011年11月7日調至京津地區，積極籌建天津分公司及兩部一室，使各項工作正常開展。他對公司選址地點及辦公環境進行調研，在裝修布置等硬件的配備上，親自檢查驗收。2012年7月，在他的推動下，完成了分公司工商注冊手續。他積極參與經營管理工作，其中地鐵6號線作為天津市屬重點項目，是開拓天津市場一個重要里程碑。他親自帶隊到高校宣講招聘，組建了青年會天津分會，并開展一系列學習和互動活動。他每月組織天津分公司下屬項目部聯合檢查，定期對工地的質量、安全、資料等情況進行檢查，并及時跟蹤落實整改情況。為了天津分公司的成長、壯大，姚浩一直默默貢獻自己的力量。
柯毓嫻（項目管理公司）
柯毓嫻是項目管理公司總工，并擔任迪斯尼項目核心區基礎設施及BOH項目施工管理的高級項目經理。整個核心區場地為1.16平方公里，22個單體和基礎設施共約有27個設計包，10個施工包。項目的基礎設施場地之大、單體之多和施工單位、設計單位之多是旁人無法想象的,加上語言、理念、文化上對自己都是一個挑戰。她充分發揮一位資深項目管理人員的前瞻性和預判性，對可能影響工程質量、進度、投資和安全的各種因素進行超前的預見和預判，制定相應的應對預案，以便能夠從容應對，化被動為主動。作為整個CM團隊最終的溝通協調及決策者，她對工作一直兢兢業業、謹小慎微。基礎設施和后勤區的施工涉及很多的場地接壤及施工的沖突，協調處理，從未出現任何施工單位之間的沖突，亦沒有任何窩工現象。她緊抓項目的費用估算、成本控制、節能環保等管理，確保實現一個綠色的迪士尼。
袁堅平（第三事業部）
袁堅平作為一位在項目一線的監理工作者，在建科工作超過十年，用自己的努力和能力，得到了眾多的認可和好評。在溫州，他在項目中踏踏實實學習建筑工程監理知識和施工知識。在南京南站，他學會如何去揉和團隊，如何將監理團隊效能發揮到最大。在援疆工程中，先跟隨質量運行中心檢查組檢查，及時補充援疆團隊…… 轉戰多地，他從無怨言；埋頭多年，他孜孜不倦。他在平凡的工作崗位上，實踐著建科人共同的追求，為建科品牌增光添彩。
朱潔民（第四事業部）
朱潔民在工作中始終堅持高要求，追求高質量，勤懇奉獻、嚴謹創新，以提高技術積累、創新工作方式、提升監理影響力為宗旨。在抓項目運行管理方面，他親自帶領檢查小組對事業部的重點及風險大的項目進行檢查指導。他利用國慶等節假日，親自走訪14個項目，在代表事業部慰問的同時，及時了解項目運行情況，檢查過程中的技術和管理交流。朱潔民還負責事業部標書的編制。他常常跟同事們一起通宵達旦編寫標書，為了提高投標標書的質量，親自組織策劃，對標書進行模塊化編制。他十分重視人才培養，對重點人才進行手把手、面對面親自培養，帶教的6個徒弟已多數從事公司及事業部的重要崗位。他積極開展科研創新，親自帶領團隊專研各項科研課題，已完課題1個，被評審為國內先進、國際領先；正在進行中課題4個；新立課題1個，并在核心雜志上發表論文13篇。朱潔民作為第四事業部的總工，始終以嚴謹、認真、敬業的工作態度，把事業部的技術條線工作做得更好。
王國璽（第四事業部）
王國璽主持海南分公司工作的同時參與了第四事業部經營工作。為了貫徹公司“走出去”的戰略方針，海南省是第四事業部重點開發的外地業務區域，年初以一周的速度加急辦理了海南分公司注冊及入瓊備案手續，并順利中標了海航美蘭機場西指廊擴建工程項目，為在海南省的開拓邁出了第一步，后陸續承接了黃竹如意竹苑項目和三亞鳳凰機場制冷站改造項目。
為了實現進入和占領海南市場，將海南分公司發展為一個區域實體，他首先進行了分公司管理架構的建立，在海口市美蘭機場附近和瓊海市官塘租賃了辦公場地，分公司設立經營、辦公室等職位，從上海調集了骨干人員到海南任職。為了實現區域分公司本地化的構想，積極在海南省本地進行了人員招聘，補充了分公司的人力資源。現在，他不辭勞苦往返于海南與上海之間，肩負著事業部經營與海南區域拓展的雙重重任……
郎灝川（第四事業部）
郎灝川自2009年3月同濟大學研究生畢業以來，即投身上海中心大廈的現場一線。先后擔任樁基、安全、綠建監理、項目總監助理，現擔任項目總監代表一職。同上海中心項目部許多年輕同志一樣，他的職業生涯起步于工程現場一線，打樁夜班、冬寒夏暑。作為項目部安全監理負責人，郎灝川堅持對現場的全覆蓋，確保能夠對每一個階段危險源都提前有效識別。作為上海中心大廈工程的總監代表，他積極協助項目部領導做好內部協調管理。組織編制和修訂了4個版次《監理工作手冊》，明確內部工作程序要求。作為一名年輕人，郎灝川心中有著至高的使命感和責任感。四年多以來，他和許多別的年輕人一樣堅持走過，在重大工程的建設一線不斷吸取、充實、提升。目前，在承擔上海中心大廈工程任務的同時，他競聘成為了工程咨詢公司第四事業部總工助理，開展事業部的技術管理方面工作。
